海大集团：共享中心模式让资金归集提升25个百分点

海大集团

　　作为全国行业五强企业，广东海大集团2014年携手浪潮，通过资金集中管控平台构建资金共享中心，实现100余家分子公司结算业务集中电子支付，使内部资金灵动起来，达到“闲置”与“短缺”的平衡，日高峰电子支付量2000余笔，目前海大集团资金归集度由70%提升至95%，并取消分子公司出纳岗位。

　　资金归集度低，“闲置”与“短缺”并存

　　海大集团是典型的相关多元化经营，围绕饲料行业，经营范围涉及养猪、动物药品、苗种、原料贸易加工等产业链布局。随着业务规模的不断扩大，虽然资金管理手段日益多样化，但百余家下属企业的资金归集度仅有70%，集团领导无法实时掌握资金状况，一边是大量资金闲置，一边却又资金短缺。如何有效进行资金监控和内部调剂，让资金在流动起来，提升资金使用效率是海大集团亟需解决的问题。

　　此外，海大集团丰富的ERP实施经历也成为双刃剑，在用ERP系统包括SAP、OA、收款、网银等各个厂商的异构系统，各系统间数据孤立，无法共享，存在大量重复的财务工作，结算效率偏低，缺乏统一资金计划编报体系，支付环节缺乏控制依据。

　　面对管理难题，海大集团对资金系统的选型相当苛刻，经过多方调研与对比，历时一年的时间，浪潮资金平台脱颖而出。

　　建设浪潮资金集中管控平台，海大集团完成了账户管理、银企直联、资金归集、资金计划、集中支付、资金监控、异构系统集成等实施工作，以资金管理为先的标准化工作得以落地，实现了更多业务的协同，进一步完善了集团资金管理制度，加强了资金管控力度，建立了资金风险内控体系，提升了资金结算效率。

　　构想共享模式，浪潮资金集中管控破解管理难题

　　结合海大集团财务部规划目标，浪潮ERP实施团队大胆采用资金共享模式，构建集团资金中心、二级资金中心、下属成员单位三级资金管理体系，对资金管理水平较高的二级集团给予资金自主权，使其灵活发挥各自资金管理职能，减轻集团资金管理压力。同时利用银行“法人账户透支业务+多级资金池”的管理模式满足全集团日资金使用需求，有效提高企业资金使用效率，降低资金成本。

　　批量支付实时监控，提高资金结算效率。通过流程梳理，优化和改造海大集团OA系统付款申请100余种，通过数据标准化实现异构系统间的数据共享，实现OA信息无缝推送形成付款申请单。

　　针对海大集团共享中心模式构想，浪潮资金管理平台采取批量付款模式，各资金中心文员根据各自的业务权限对相关银行账户和付款申请进行操作，通过浪潮银企直联平台批量完成对外电子付款，从而取代原来网银付款、单张操作的传统方式，极大提升资金中心结算效率。

　　付款成功后，各类付款申请根据业务类型自动调用预设凭证模板, 通过业务数据标准化直接确定财务科目、现金流量与辅助核算信息。根据海大管理需要，定时推送到财务系统自动生成财务凭证。

　　周计划与日计划联合编制，提升资金可控额度。根据集团高层需求定制资金日报，按照银行、单位、账户多个展现纬度实时抽取资金平台信息。结合饲料行业特点，通过资金周计划与日计划联合编制，周计划与日计划共同控制日常付款，一周内可灵活使用前度工作日内滚动余额进行付款，优化计划编制与调整流程，使海大集团日资金可控额增加5000万。

　　针对海大集团多种集中收款方式并存现状，浪潮资金平台实现与多银行收款系统无缝集成，各收款系统数据每日定时进行统一处理，实现集团与各单位往来款项精准到日。

　　资金归集+人员归集，共享中心模式成效显著

　　通过浪潮资金集中管控平台的建设，海大集团完成了账户管理、银企直联、资金归集、资金计划、集中支付、资金监控、异构系统集成等实施工作，以资金管理为先的标准化工作得以落地，实现了更多业务的协同，进一步完善了集团资金管理制度，加强了资金管控力度，建立了资金风险内控体系，提升了资金结算效率。

　　资金共享模式的建立，实现了帐户集中管理，账户精简30%，集团资金归集度由70%提升到95%，达到内部“闲置”与“短缺”的平衡，100余家分子公司结算业务集中电子支付，日高峰电子支付量2000余笔；实现了岗位人员的归集，取消分子公司出纳岗位。

　　从资金共享中尝到甜头的海大集团正在加快集中管控的步伐，目前正在此基础上规划建设财务共享中心。2016年，海大集团将在原资金共享的基础上实现核算共享，其中，流动资金往来核算在浪潮ERP系统中已经实现。费用核算、薪酬核算、税务核算、总账核算、资产核算、采购核算等，将与ERP厂商共同协作实现，进一步为实现财务工作转型打造良好的基础支撑平台。